Comment se fait que les compagnies aériennes elles-mêmes soient moins rentables que les fournisseurs comme les aéroports, les fabricants d'avions et même les loueurs ?
Costs

Airlines have substantial fixed and operating costs to establish and maintain air services: labor, fuel, airplanes, engines, spares and parts, IT services and networks, airport equipment, airport handling services, booking commissions, advertising, catering, training, aviation insurance and other costs. Thus all but a small percentage of the income from ticket sales is paid out to a wide variety of external providers or internal cost centers.

Moreover, the industry is structured so that airlines often act as tax collectors. Airline fuel is untaxed because of a series of treaties existing between countries. Ticket prices include a number of fees, taxes and surcharges beyond the control of airlines. Airlines are also responsible for enforcing government regulations. If airlines carry passengers without proper documentation on an international flight, they are responsible for returning them back to the original country.

Analysis of the 1992–1996 period shows that every player in the air transport chain is far more profitable than the airlines, who collect and pass through fees and revenues to them from ticket sales. While airlines as a whole earned 6% return on capital employed (2–3.5% less than the cost of capital), airports earned 10%, catering companies 10–13%, handling companies 11–14%, aircraft lessors 15%, aircraft manufacturers 16%, and global distribution companies more than 30%.

There has been continuing cost competition from low cost airlines. Many companies emulate Southwest Airlines in various respects. The lines between full-service and low-cost airlines have become blurred – e.g., with most "full service" airlines introducing baggage check fees despite Southwest not doing so.

Many airlines in the U.S. and elsewhere have experienced business difficulty. U.S. airlines that have declared Chapter 11 bankruptcy since 1990 have included American Airlines, Continental Airlines (twice), Delta Air Lines, Northwest Airlines, Pan Am, United Airlines and US Airways (twice).

Where an airline has established an engineering base at an airport, then there may be considerable economic advantages in using that same airport as a preferred focus (or "hub") for its scheduled flights.

Fuel hedging is a contractual tool used by transportation companies like airlines to reduce their exposure to volatile and potentially rising fuel costs. Several low-cost carriers such as Southwest Airlines adopt this practice. Southwest is credited with maintaining strong business profits between 1999 and the early 2000s due to its fuel hedging policy. Many other airlines are replicating Southwest's hedging policy to control their fuel costs.

Operating costs for US major airlines are primarily aircraft operating expense including jet fuel, aircraft maintenance, depreciation and aircrew for 44%, servicing expense for 29% (traffic 11%, passenger 11% and aircraft 7%), 14% for reservations and sales and 13% for overheads (administration 6% and advertising 2%). An average US major Boeing 757 -200 flies 1,252 mi (2,015 km) stages 11.3 block hours per day and costs $2,550 per block hour: $923 of ownership, $590 of maintenance, $548 of fuel and $489 of crew; or $13.34 per 186 seats per block hour. For a Boeing 737-500, a low-cost carrier like Southwest have lower operating costs at $1,526 than a full service one like United at $2,974, and higher productivity with 399,746 ASM per day against 264,284, resulting in a unit cost of 0.38 $cts/ASM against 1.13 $cts/ASM.

McKinsey observes that "newer technology, larger aircraft, and increasingly efficient operations continually drive down the cost of running an airline", from nearly 40 US cents per ASK at the beginning of the jet age, to just above 10 cents since 2000. Those improvements were passed onto the customer due to high competition: fares have been falling throughout the history of airlines.
**Revenus**

Les compagnies aériennes attribuent des prix à leurs services dans le but de maximiser leur rentabilité. La tarification des billets d'avion est devenue de plus en plus complexe au fil des ans et est désormais largement déterminée par des systèmes informatisés de gestion des rendements.

En raison des complications liées à la planification des vols et au maintien de la rentabilité, les compagnies aériennes ont de nombreuses failles qui peuvent être exploitées par les voyageurs avertis. De nombreux secrets de tarification aérienne sont de plus en plus connus du grand public, ce qui oblige les compagnies aériennes à apporter des ajustements constants.

La plupart des compagnies aériennes utilisent une tarification différenciée, une forme de discrimination par le prix, pour vendre des services aériens à des prix variables simultanément à différents segments de clientèle. Les facteurs influençant le prix comprennent le nombre de jours restants avant le départ, le taux de remplissage des vols, la prévision de la demande totale par niveau de prix, les prix compétitifs en vigueur et les variations en fonction du jour de la semaine et de l'heure du départ. Les compagnies aériennes y parviennent souvent en divisant chaque cabine de l'avion (première, affaires et économique) en un certain nombre de classes de voyage à des fins de tarification.

Un facteur compliquant la situation est le contrôle d'origine-destination ("O&D control"). Quelqu'un qui achète un billet de Melbourne à Sydney (par exemple) pour 200 $ AUD est en concurrence avec quelqu'un d'autre qui souhaite s'envoler de Melbourne à Los Angeles via Sydney sur le même vol et qui est prêt à payer 1400 $ AUD. La compagnie aérienne doit-elle privilégier le passager à 1400 $ AUD ou le passager à 200 $ AUD plus un éventuel passager Sydney-Los Angeles prêt à payer 1300 $ AUD ? Les compagnies aériennes doivent prendre des centaines de milliers de décisions de tarification similaires chaque jour.

L'avènement des systèmes de réservation informatisés avancés à la fin des années 1970, notamment Sabre, a permis aux compagnies aériennes d'effectuer facilement des analyses coûts-avantages sur différentes structures tarifaires, conduisant dans certains cas à une discrimination par le prix presque parfaite (c'est-à-dire, remplir chaque siège d'un avion au prix le plus élevé qui puisse être facturé sans dissuader les consommateurs).

La nature intense de la tarification aérienne a donné lieu à l'expression "guerre des prix" pour décrire les efforts des compagnies aériennes visant à sous-enchérir les autres compagnies aériennes sur les routes concurrentielles. Grâce aux ordinateurs, de nouveaux tarifs peuvent être publiés rapidement et efficacement vers les canaux de vente des compagnies aériennes. À cette fin, les compagnies aériennes utilisent la Airline Tariff Publishing Company (ATPCO), qui distribue les derniers tarifs pour plus de 500 compagnies aériennes aux systèmes de réservation informatisés du monde entier.

L'ampleur de ces phénomènes de tarification est la plus forte chez les compagnies aériennes "héritage". À l'inverse, les compagnies aériennes à bas prix proposent généralement une structure de prix pré-annoncée et simplifiée, et indiquent parfois les prix pour chaque étape d'un voyage séparément.

Les ordinateurs permettent également aux compagnies aériennes de prédire, avec une certaine précision, le nombre de passagers qui s'envoleront réellement après avoir effectué une réservation. Cela permet aux compagnies aériennes de surbooker leurs vols suffisamment pour remplir l'avion tout en tenant compte des "no-shows", mais pas assez (dans la plupart des cas) pour obliger les passagers payants à descendre de l'avion faute de sièges. Une tarification incitative pour les vols à faible demande, combinée à la surréservation des vols à forte demande, peut contribuer à réduire ce chiffre. Ceci est particulièrement crucial en période de difficultés économiques, car les compagnies aériennes sont contraintes de réduire massivement les prix des billets afin de maintenir la demande.

En janvier/février 2018, la compagnie aérienne la moins chère recensée par le comparateur de prix rome2rio était la défunte Tigerair Australia avec 0,06 $/km, suivie par AirAsia X avec 0,07 $/km, tandis que la plus chère était Charterlines, Inc. avec 1,26 $/km, suivie par Buddha Air avec 1,18 $/km.

Pour l'IATA, le chiffre d'affaires de l'industrie mondiale du transport aérien s'élevait à 754 milliards de dollars en 2017 pour un bénéfice collectif de 38,4 milliards de dollars, et devrait augmenter de 10,7 % pour atteindre 834 milliards de dollars en 2018 pour un bénéfice prévu de 33,8 milliards de dollars, en baisse de 12 % en raison de la hausse du prix du kérosène et des coûts salariaux.

L'élasticité de la demande de transport aérien sera moins importante pour les vols long-courriers que pour les vols court-courriers, et plus importante pour les voyages de loisirs que pour les voyages d'affaires.

Les compagnies aériennes connaissent souvent une forte saisonnalité, avec une faible fréquentation en hiver et un pic en été. En Europe, les marchés les plus extrêmes sont les îles grecques, où le trafic de juillet/août est plus de dix fois supérieur à celui de l'hiver. Jet2 est la compagnie à bas prix la plus saisonnière, avec un trafic en juillet sept fois supérieur à celui de janvier, tandis que les compagnies aériennes "héritage" sont beaucoup moins variables, avec une variation de seulement 85/115 %.
### Query ###
Comment se fait que les compagnies aériennes elles-mêmes soient moins rentables que les fournisseurs comme les aéroports, les fabricants d'avions et même les loueurs ?

### Main Text ###
Costs

Airlines have substantial fixed and operating costs to establish and maintain air services: labor, fuel, airplanes, engines, spares and parts, IT services and networks, airport equipment, airport handling services, booking commissions, advertising, catering, training, aviation insurance and other costs. Thus all but a small percentage of the income from ticket sales is paid out to a wide variety of external providers or internal cost centers.

Moreover, the industry is structured so that airlines often act as tax collectors. Airline fuel is untaxed because of a series of treaties existing between countries. Ticket prices include a number of fees, taxes and surcharges beyond the control of airlines. Airlines are also responsible for enforcing government regulations. If airlines carry passengers without proper documentation on an international flight, they are responsible for returning them back to the original country.

Analysis of the 1992–1996 period shows that every player in the air transport chain is far more profitable than the airlines, who collect and pass through fees and revenues to them from ticket sales. While airlines as a whole earned 6% return on capital employed (2–3.5% less than the cost of capital), airports earned 10%, catering companies 10–13%, handling companies 11–14%, aircraft lessors 15%, aircraft manufacturers 16%, and global distribution companies more than 30%.

There has been continuing cost competition from low cost airlines. Many companies emulate Southwest Airlines in various respects. The lines between full-service and low-cost airlines have become blurred – e.g., with most "full service" airlines introducing baggage check fees despite Southwest not doing so.

Many airlines in the U.S. and elsewhere have experienced business difficulty. U.S. airlines that have declared Chapter 11 bankruptcy since 1990 have included American Airlines, Continental Airlines (twice), Delta Air Lines, Northwest Airlines, Pan Am, United Airlines and US Airways (twice).

Where an airline has established an engineering base at an airport, then there may be considerable economic advantages in using that same airport as a preferred focus (or "hub") for its scheduled flights.

Fuel hedging is a contractual tool used by transportation companies like airlines to reduce their exposure to volatile and potentially rising fuel costs. Several low-cost carriers such as Southwest Airlines adopt this practice. Southwest is credited with maintaining strong business profits between 1999 and the early 2000s due to its fuel hedging policy. Many other airlines are replicating Southwest's hedging policy to control their fuel costs.

Operating costs for US major airlines are primarily aircraft operating expense including jet fuel, aircraft maintenance, depreciation and aircrew for 44%, servicing expense for 29% (traffic 11%, passenger 11% and aircraft 7%), 14% for reservations and sales and 13% for overheads (administration 6% and advertising 2%). An average US major Boeing 757 -200 flies 1,252 mi (2,015 km) stages 11.3 block hours per day and costs $2,550 per block hour: $923 of ownership, $590 of maintenance, $548 of fuel and $489 of crew; or $13.34 per 186 seats per block hour. For a Boeing 737-500, a low-cost carrier like Southwest have lower operating costs at $1,526 than a full service one like United at $2,974, and higher productivity with 399,746 ASM per day against 264,284, resulting in a unit cost of 0.38 $cts/ASM against 1.13 $cts/ASM.

McKinsey observes that "newer technology, larger aircraft, and increasingly efficient operations continually drive down the cost of running an airline", from nearly 40 US cents per ASK at the beginning of the jet age, to just above 10 cents since 2000. Those improvements were passed onto the customer due to high competition: fares have been falling throughout the history of airlines.

### Supplementary Text ###
**Revenus**

Les compagnies aériennes attribuent des prix à leurs services dans le but de maximiser leur rentabilité. La tarification des billets d'avion est devenue de plus en plus complexe au fil des ans et est désormais largement déterminée par des systèmes informatisés de gestion des rendements.

En raison des complications liées à la planification des vols et au maintien de la rentabilité, les compagnies aériennes ont de nombreuses failles qui peuvent être exploitées par les voyageurs avertis. De nombreux secrets de tarification aérienne sont de plus en plus connus du grand public, ce qui oblige les compagnies aériennes à apporter des ajustements constants.

La plupart des compagnies aériennes utilisent une tarification différenciée, une forme de discrimination par le prix, pour vendre des services aériens à des prix variables simultanément à différents segments de clientèle. Les facteurs influençant le prix comprennent le nombre de jours restants avant le départ, le taux de remplissage des vols, la prévision de la demande totale par niveau de prix, les prix compétitifs en vigueur et les variations en fonction du jour de la semaine et de l'heure du départ. Les compagnies aériennes y parviennent souvent en divisant chaque cabine de l'avion (première, affaires et économique) en un certain nombre de classes de voyage à des fins de tarification.

Un facteur compliquant la situation est le contrôle d'origine-destination ("O&D control"). Quelqu'un qui achète un billet de Melbourne à Sydney (par exemple) pour 200 $ AUD est en concurrence avec quelqu'un d'autre qui souhaite s'envoler de Melbourne à Los Angeles via Sydney sur le même vol et qui est prêt à payer 1400 $ AUD. La compagnie aérienne doit-elle privilégier le passager à 1400 $ AUD ou le passager à 200 $ AUD plus un éventuel passager Sydney-Los Angeles prêt à payer 1300 $ AUD ? Les compagnies aériennes doivent prendre des centaines de milliers de décisions de tarification similaires chaque jour.

L'avènement des systèmes de réservation informatisés avancés à la fin des années 1970, notamment Sabre, a permis aux compagnies aériennes d'effectuer facilement des analyses coûts-avantages sur différentes structures tarifaires, conduisant dans certains cas à une discrimination par le prix presque parfaite (c'est-à-dire, remplir chaque siège d'un avion au prix le plus élevé qui puisse être facturé sans dissuader les consommateurs).

La nature intense de la tarification aérienne a donné lieu à l'expression "guerre des prix" pour décrire les efforts des compagnies aériennes visant à sous-enchérir les autres compagnies aériennes sur les routes concurrentielles. Grâce aux ordinateurs, de nouveaux tarifs peuvent être publiés rapidement et efficacement vers les canaux de vente des compagnies aériennes. À cette fin, les compagnies aériennes utilisent la Airline Tariff Publishing Company (ATPCO), qui distribue les derniers tarifs pour plus de 500 compagnies aériennes aux systèmes de réservation informatisés du monde entier.

L'ampleur de ces phénomènes de tarification est la plus forte chez les compagnies aériennes "héritage". À l'inverse, les compagnies aériennes à bas prix proposent généralement une structure de prix pré-annoncée et simplifiée, et indiquent parfois les prix pour chaque étape d'un voyage séparément.

Les ordinateurs permettent également aux compagnies aériennes de prédire, avec une certaine précision, le nombre de passagers qui s'envoleront réellement après avoir effectué une réservation. Cela permet aux compagnies aériennes de surbooker leurs vols suffisamment pour remplir l'avion tout en tenant compte des "no-shows", mais pas assez (dans la plupart des cas) pour obliger les passagers payants à descendre de l'avion faute de sièges. Une tarification incitative pour les vols à faible demande, combinée à la surréservation des vols à forte demande, peut contribuer à réduire ce chiffre. Ceci est particulièrement crucial en période de difficultés économiques, car les compagnies aériennes sont contraintes de réduire massivement les prix des billets afin de maintenir la demande.

En janvier/février 2018, la compagnie aérienne la moins chère recensée par le comparateur de prix rome2rio était la défunte Tigerair Australia avec 0,06 $/km, suivie par AirAsia X avec 0,07 $/km, tandis que la plus chère était Charterlines, Inc. avec 1,26 $/km, suivie par Buddha Air avec 1,18 $/km.

Pour l'IATA, le chiffre d'affaires de l'industrie mondiale du transport aérien s'élevait à 754 milliards de dollars en 2017 pour un bénéfice collectif de 38,4 milliards de dollars, et devrait augmenter de 10,7 % pour atteindre 834 milliards de dollars en 2018 pour un bénéfice prévu de 33,8 milliards de dollars, en baisse de 12 % en raison de la hausse du prix du kérosène et des coûts salariaux.

L'élasticité de la demande de transport aérien sera moins importante pour les vols long-courriers que pour les vols court-courriers, et plus importante pour les voyages de loisirs que pour les voyages d'affaires.

Les compagnies aériennes connaissent souvent une forte saisonnalité, avec une faible fréquentation en hiver et un pic en été. En Europe, les marchés les plus extrêmes sont les îles grecques, où le trafic de juillet/août est plus de dix fois supérieur à celui de l'hiver. Jet2 est la compagnie à bas prix la plus saisonnière, avec un trafic en juillet sept fois supérieur à celui de janvier, tandis que les compagnies aériennes "héritage" sont beaucoup moins variables, avec une variation de seulement 85/115 %.

### Draft ###

### 1. Query Parsing

"Comment se fait que les compagnies aériennes elles-mêmes soient moins rentables que les fournisseurs..."

Key semantic issue: "moins rentables" ambiguous. Could mean:
- Lower absolute profits
- Lower margins 
- Negative vs positive returns

Target comparison set: airports, aircraft manufacturers, lessors.

### 2. Information Retrieval Challenge

Complex multi-domain synthesis required:
├─ Airline financial data (margins, ROE, EBIT)
├─ Industry ecosystem mapping
├─ Cost structure analysis  
└─ Historical performance trends

Not simple fact lookup. Need cross-industry profitability comparison with causal explanations.

### 3. Domain Contextualization

**Geographic scope**: Global aviation industry
**Temporal**: Historical data + current trends
**Key domains**: 
- Airline economics (yields, costs, capacity)
- Infrastructure economics (airport revenues, fees)
- Manufacturing economics (production volumes, R&D amortization)
- Leasing economics (residual values, financing costs)

### 4. Memory Retrieval - Airline Performance

⟨H≈0.3⟩ Airline industry margins historically thin. Capacity easily commoditized. High fixed costs (aircraft, infrastructure). Regulatory barriers to entry but price competition intense. Network effects but also vulnerability to disruption...

● IATA data: Global airline industry average profit margins ~4-6%
● Individual airline performance highly volatile
◐ Many airlines cyclical losses, bankruptcies

Cost structure memory:
├─ Fuel: ~25-35% of costs
├─ Labor: ~25-30%  
├─ Depreciation: ~15-20%
└─ Airport charges: ~5-10%

### 5. Memory Retrieval - Airport Economics

⟨H≈0.3⟩ Airports natural monopoly positions. High barriers to entry. Land appreciation. Fixed costs largely sunk. Revenue streams diversified (aeronautical charges, commercial rents, parking). London Heathrow ~25% ROE, Singapore Changi ~20%...

● Airport margins: 10-20%+ returns typical
● Revenue diversification reduces volatility

### 6. Memory Retrieval - Aircraft Manufacturers

⟨H≈0.2⟩ Boeing, Airbus massive R&D investments up-front but high volume production. Learning curve economics. Defense/commercial dual markets. Long product cycles. Scale economies...

● Aircraft manufacturers: 15-20%+ margins once mature program reached
● High initial losses during development phase
● Volume risk (program cancellations)

### 7. Memory Retrieval - Lessors

⟨H≈0.3⟩ Aircraft leasing industry. Leverage advantages. Residual value appreciation. Credit risk management. Scale economies in fleet management. Lower operational complexity than airlines...

● Leasing margins: 15-20%+ returns
● Capital-light business model
● Regulatory arbitrage opportunities

### 8. Synthesis Pattern Recognition

Core explanation emerging:

**Revenue complexity**: Airlines as "tax collectors"
- Collect passenger fares
- Pay out to multiple stakeholders
- Limited margin capture

**Cost structure differences**:
- Airlines: High variable costs (fuel, labor) + fixed overhead
- Manufacturers: High upfront costs, low marginal production costs  
- Airports: High fixed costs, diversified revenue streams
- Lessors: Low operating costs, leverage financing

**Market power differentials**:
- Airlines: Intense competition, capacity/price wars
- Airports: Natural monopolies, captive customer base
- Manufacturers: Oligopoly structure, long-term contracts
- Lessors: Growing market share, credit advantages

### 9. Historical Verification

⟨H≈0.8⟩ 1992-1996 period data... airlines ~6% ROE, airports ~10%, manufacturers ~16%, lessors ~15%. Makes sense given industry characteristics and competitive dynamics. Southwest Airlines model, hub-and-spoke efficiency gains, regulatory changes...

● Historical data confirms pattern
● Industry consolidation effects visible
● Low-cost carriers emerging impact

### 10. Causal Chain Assembly

Primary factors (ranked by impact):

1. **Revenue distribution**: Airlines collect but don't retain passenger payments
2. **Competitive intensity**: Price competition erodes margins
3. **Cost structure**: High fixed costs + variable cost volatility
4. **Market position**: Natural monopolies vs competitive markets
5. **Scale economics**: Volume advantages favor manufacturers/lessors

### 11. Answer Construction

Structure response around:
├─ Revenue collection vs margin capture
├─ Competitive pressures
├─ Cost structure analysis  
├─ Historical data verification
└─ Industry ecosystem positioning

⟨H≈0.2⟩ Complex question requiring synthesis across multiple domains. Revenue distribution explains core paradox. Airlines as collection agents rather than value-add providers. Competitive pressures prevent margin capture. Cost structure analysis supports this pattern...

**Key insight**: Airlines create value but capture limited margin due to industry structure and competitive dynamics.

∴ Answer addresses query by explaining revenue distribution mechanics, competitive forces, and cost structure differentials between airline and supplier economics.

### Answer###
Les compagnies aériennes présentent effectivement une rentabilité inférieure à celle de leurs fournisseurs comme les aéroports, les fabricants d'avions ou les loueurs d'aéronefs, malgré le fait qu'elles collectent et reversent directement les frais et les revenus des ventes de billets à ces acteurs.

Cette situation s'explique par plusieurs facteurs fondamentaux. D'abord, les compagnies aériennes ont des coûts fixes et opérationnels substantiels à établir et maintenir : carburant, avions, moteurs, pièces détachées, services informatiques, frais d'aéroport, manutention, commissions de réservation, publicité, restauration, formation et autres charges. Ainsi, seule une petite partie de leurs revenus provient directement de leurs opérations.

De plus, l'industrie aérienne est structurée de manière à ce que les compagnies aériennes agissent souvent comme des collecteurs d'impôts : le carburant aérien n'est pas taxé, et les prix des billets incluent de nombreuses taxes et surcharges qui dépassent le contrôle des compagnies. Elles sont également responsables de l'application des règlements gouvernementaux.

L'analyse de la période 1992-1996 montre que tous les acteurs de la chaîne de transport aérien sont plus rentables que les compagnies aériennes elles-mêmes. Les compagnies aériennes ont alors réalisé un retour sur capital employé de 6% seulement, contre 10% pour les aéroports, 10-13% pour la restauration, 11-14% pour la manutention, 15% pour les loueurs d'aéronefs et plus de 30% pour les fabricants.

Cette structure économique explique pourquoi les compagnies aériennes, malgré leur rôle central dans l'industrie, capturent une part limitée des bénéfices générés par le transport aérien.